Перевод статьи Josh Bersin - Learning from Facebook and IBM: 7 Keys to Business Agility
IPO в Facebook и его быстрые изменения в стратегии (приобретение
Instagram, а затем запуск Facebook камеры, слухи о приобретении Facebook оперы,
что дальше?) поставили один интересный вопрос: а как поставлен менеджмент в
компании.
Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные
организации сегодня работают и управляют по-новому. Мы называем это «гибкая модель управления» (“The
Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться
вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний (исследование IBM CEO Study в 1700
организациях подчеркивает эту тенденцию. Как сказал один генеральный директор:
"Нет ни одного дня, когда бы я не знал, что произойдет". По данным исследования
IBM, "способность управлять изменениями" является одним из крупнейших
отличий между высокопроизводительными исполнителями и остальными.)
Мантра дня: ориентация на клиента или смерть
Клиентские рынки изменились. Интернет и связанные с ним
инструменты сделали все бизнесы прозрачными. «Преимущество первого хода» превратилось в «Пионера
со стрелой в спине», поскольку конкуренты легко учатся и узнают сразу
информацию, клиенты легко совершают покупки, а топы легко меняют место работы.
Для того чтобы преуспеть в сегодняшней бизнес среде «без
границ», ваша организация должна быть крайне ориентирована на клиента. И это
означает не только умение слушать клиентов, это означает постоянную работу над улучшением
продуктов и услуг.
Исследование LLoyds of London‘s 2011 survey среди 500
генеральных директоров показало, что самым большой риск генеральные директора
видят в потере клиентов. Этот вызван девальвацией национальной валюты,
глобальной рецессией, кибер-терроризмом, наводнениями, и 99 другими факторами.
И я убежден, этот риск потери клиентов наиболее серьезный, чем когда-либо.
Так как же мы справляемся с быстрыми изменениями в бизнес
среде?
Agile Management и Agile HR: семь ключей к успеху
Мы опрашивали практиков в областях лидерства, менеджмента и HR. И мы обнаружили, что то,
что называется «традиционным подходом» в HR, стало устаревать. Менеджмент стартует в то место, которое мы
называем «Гибкая модель HR»
(«The Agile Model of HR»).
Вместо того, чтобы рассказывать, что случилось с HR (это
уже рассказано), позвольте мне рассказать про семь «ключей к успеху», которые
стоит обдумать применительно к вашей организации.
1. Развивайте лидеров на всех уровнях
Признать тот факт, что решения могут приниматься на всех
уровнях. Это означает, что "модель лидерства" и "развития
лидерства" должен добраться до многих людей. AT & T недавно
модернизировала свою лидерскую программу вырастить 80 000 линейных менеджеров, руководителей
среднего звена, менеджеров проектов и руководителей высшего уровня.
Хотя все получают разную информацию, но все получают опыт и
инструменты принятия решений, и ту же самую рамку лидерства. В AT & T
линейный менеджер чаще всего – лидер.
2. Создавайте культуру обучения
Мы потратили много лет, изучая, как работает корпоративное
обучение. В быстро-развивающихся компаниях (тех, которые развиваются быстрее),
есть настоящая "культура обучения". Специалисты поощряются за время,
потраченное на обучение; ошибки обсуждаются, по результатам дается обратная
связь; от специалистов ожидается получение опыта; организация понимает какие «глубокие
способности» требуются для каждой позиции.
Мы опубликовали много подробных отчетов и инструментов по
изучению культуры, а в последние два года мы обнаружили, что это одна из
крупнейших организаций сталкиваются с проблемами. Существует естественное
противоречие между Деятельностью (работа должны быть выполнена быстро) и Обучением
(замедлиться и выяснить, как сделать это правильно). Исследование за
исследованием показывает, что организации, которые сфокусированы на Обучении,
достигают больше и в Деятельности.
Accenture, например, имеет 6-ступенчатую модель способностей
для всех специалистов в компании - и вы, как сотрудник Accenture, как
ожидается, будете непрерывно развивать себя в своей позиции. Accenture имела только что один из лучших кварталов в истории
компании - несмотря на глобальную рецессию.
3. Создавайте небольшие команды
Исследования Ричарда Хэкмена (Richard Hackman’s research) о
командах (Йельский университет и Гарвард) показали снова и снова, что
«небольшие группы эффективнее больших". Он считает, что оптимальный размер
команды меньше шести членов. Джефф Безос говорит, что если на совещание команды
заказывают две пиццы, то команда уже слишком велика.
Небольшие, само организованные команды (“self-organizing”) принимают решения быстро. Они ответственны друг перед
другом, они учатся друг у друга, и они учатся работать вместе. Индустрия software поняла это раньше
других.
Одна из первых книг в подходе agile при
разработке программного обеспечения (“The Mythical Man-Month“), вышедшая в
80-х, доказывает, что чем больше специалистов работает над проектом, тем медленнее
вы получаете отдачу. Это верно почти для любого бизнеса.
Кстати говоря, кнопка “Like” на фейсбуке была задумана и разработана тремя людьми. Сейчас
это наиболее встречающаяся иконка в интернете.
4. Сделайте фокус на обратной связи, а не
только сборе отчетности
Большая часть работы по Agile, Lean технологиям, а также
системе производства Toyota, показывают, что основной драйвер этих систем -
"расширение прав и возможностей людей" (“empowering people”). Это значит, что
руководитель дает контроль подчиненному над проблемой и возможность
самостоятельно принимать действия по ее устранению.
Неуловимый секрет этого – построение культуры компании с
богатой обратной связью (“feedback-rich culture”). Естественное стремление
руководителя иерархической структуры «обнаружить проблему и обвинить
подчиненного», когда проблема случается. Это создает видимость стабильности, но
в конечном счете убивает инновации и принятие решений.
В этом году мы опубликовали большое исследование влияния на
бизнес различных форм управления деятельностью. Это исследование касается целей
управления, оценки, ранжирования, рейтинга, компенсаций, премии, признания,
обратной связи, обучения, планирования развития, и многих других методов
управления. Навыки и способности (skill and capability), что
сильнее всего коррелируют с бизнес результатами – «коучинг» и «обратная связь»
(“coaching” and “feedback”).
Подумайте о своей собственной карьере. Что обеспечивает
успех Вам сегодня? Скорее всего, вы будете вспоминать о том, что кто-то из
менеджеров (или сверстников), который взял вас под свое крыло и тренировал вас
- давал вам обратную связь о том, что делает вас лучше.
Компании начинают выбрасывать на свалку свои методы оценки
деятельности (performance appraisal),
заменяя их на коучинг и обратную связь (ADM и Kelly Services в частности).
5. Сделайте многообразие Стратегии, а не
четкое следование программам
Хорошие идеи рождаются в неоднородных командах. Лучшая в
Мире музыка (Вестсайдская история) была создана
небольшой командой, где члены команды знали друг друга едва едва. Мы проводили
исследование с компаниями Textron,
AP Moller Maersk и многими другими, где
сравнивали однородные и неоднородные команды. И получили ясные результаты:
неоднородные команды эффективнее однородных.
Неоднородность сегодня означает возраст, национальность,
расу, компетенции и способности и опыт. Мы недавно завершили нашу собственную корпоративную
программу развития лидеров и обнаружили, что самые эффективные команды из людей
с разницей в вышеприведенных качествах. Неоднородность приносит новые идеи,
культуру изменений и обучения, свободу для инноваций.
И кстати, если вы продавец, вам необходимо разнообразие,
чтобы понять, реально ли вы разбираетесь на своем рынке. Один из наших клиентов
хорошо известная компания по продаже продуктов питания, ее самый быстрорастущий
рынок – молодые люди, выходцы из Латинской Америки, азиаты, развивающиеся
страны. Но топы компании – американцы кавказского происхождения. Они понимают,
что в этом есть проблема, но еще не произвели изменений.
6. Сделайте информацию прозрачной
Одним из признаков быстро-растущей, agile организации
является свободный доступ к данным. Это значит доступ менеджеров к такой
информации, как финансовые результаты, отзывы клиентов, внутренняя информация о
талантах. В нашем Мире (HR и лидерство) мы находим компании, постоянно воющие за оценку
деятельности, поиск и оценку высоко-потенциальных сотрудников, развитие новых
лидеров. Одно из самых больших
препятствий – информация о талантах содержится в маленькой комнате с доступом
только для высшего руководства.
Когда JP Morgan Chase приобрел Washington Mutual, у компании
было всего несколько недель, чтобы интегрировать тысячи людей в новые бизнес-процессы,
переместить людей в новые роли, и быстро уволить тех, кто не нужен. Эта
компания, при всех ее недостатках, имела потрясающую мобильность и открытость в
управлении талантами. В течение всего лишь нескольких недель все руководители
смогли увидеть "новую команду" и быстро принять решения, основанные
на открытых данных.
Прозрачность в управлении талантами играет огромную роль в
деятельности. Когда вы, как руководитель, получаете новую работу, вы
обнаруживаете, что ваша новая команда не обладает достаточными компетенциями,
навыками, умениями. Как вы находите людей, которые обладают потребными
компетенциями, навыками и умениями? Такие компании, как Pfizer создали
внутренний "рынок талант", что позволяет менеджерам быстро находить
экспертов по мере необходимости. Прозрачность в управлении талантами (Talent
transparency) является одной из самых горячих новых дисциплин в области
управления персоналом.
7. Энергично внедряйте ценности и принципы
Последнее, что я хотел бы упомянуть здесь, является
необходимость постоянно сообщать ваши ценности, принципы и цели. Agile организация
двигается быстро во главе с лицами, принимающими решения. Они нуждаются в наборе
направляющих, чтобы помочь им принимать обоснованные решения.
Я посетил в прошлом году датскую компанию Grundfos. Grundfos является производителем насосов
и других приспособлений, связанных с водой. Компания растет стремительно, несмотря
на глобальную рецессию, и она одна из самых быстроразвивающихся компаний, где я
побывал.
Ценности Grundfos - устойчивость, доверие, люди, независимость,
клиент партнерство, и ценности четко сформулированы в компании. К сотрудникам
относятся как к лидерам. В компании приоритет «общих достижений» над личными. И
Grundfos превзошла такие компании как GE на многие годы.
Другой ценностно-ориентированной компанией является Deckers
Outdoors. Эта компания (производитель Uggs, Тева, и другие великие бренды)
четко указывает на своем сайте, что "мы не являемся компанией брендов, мы
люди". Компания нанимает людей, которые любят спорт и активности, в
которых работает компания, и разделяют их принципы расширения прав и
возможностей при принятии решений. Это высоко производительная компания,
которая обеспечила Nike много бессонных ночей.
Мир изменился. Менеджмент, построенный на иерархии, не
собирается уходить, но он трансформируется. Подумайте о своей работе, своей
команде, своей организации. Вы применяете эти современные принципы? Если нет, я
могу поспорить, вы отстаете от своих конкурентов.
Комментариев нет:
Отправить комментарий