Share |

воскресенье, 15 ноября 2009 г.

Отчет. Мой опыт заработка в сети на блоге.

Мой основной блог на ходится здесь>>. И тема взята оттуда.
По просьбе некоторых читателей и по личной инициативе докладаюсь, как у меня идут дела с заработком в сети на своем блоге. С момента моего поста О заработке в сети, где я рассказывал, что зарегистрировался на специальном ресурсе по зарабатыванию денег с помощью своего блога, прошло 12 дней. За это время случилось плохого и хорошего:


1. Не смог активировать свой блог на том ресурсе, про который писал в вышеуказанном посте. Мало того, что потратил время, так еще сама попытка откинула меня в рейтинге с 20000 места в рейтинге сразу на 6000 позиций вниз. Кстати будьте готовы, что Яндекс не особо любит такие ресурсы.

2. Зарегистрировался в Блогуне и уже начал зарабатывать. Регистрация в Блогуне прошла просто. Интерфейс понравился. Все достаточно просто. Поверьте - это не скрытая реклама. Главное же отличие от первого ресурса - оперативная обратная связь от техподдержки сайта.

Для тех, кто решит последовать моему примеру - у меня есть спеец предложение:) Если будут вопросы - с удовольствием отвечу в комментах или в личке. Или, если просто интересно будет узнавать, как у меня движутся дела - напишите, я продолжу публикацию подобных постов

Классики менеджмента. Астонская группа

Астонская группа.


1. Исторический контекст

2. Астонская группа и управление стратегией исследования

3. Главная тема исследований, повторения и основные результаты

4. Последующее развитие полученных результатов

5. Оценки и выводы


Якоря работают, но только когда вы на странице поста с развернутым катомю


Биографические данные


Пью, Дерек (1930) Pugh, Derek S.родился в 1930 г. в Лондоне;

магистр гуманитарных наук, магистр естественных наук (Эдинбург), доктор естественных наук (Астон);

ассистент- исследователь, ассистент профессора в Эдинбургском университете (1953-1957);

преподаватель, старший исследователь, лектор в Бирмингемском технологическом колледже Астонского университета (1957-1968);

преподаватель, профессор кафедры организационного поведения Лондонской школы бизнеса (1968-1982);

профессор кафедры системотехники Открытого университета (1983-1988)

профессор кафедры международного менеджмента Школы бизнеса Открытого университета (1988-1995)

внештатный профессор-исследователь кафедры международного менеджмента Школы бизнеса Открытого университета (1995)


Хиксон Дэвид (1931) Hickson, David J.родился в 1931 г.;

сотрудник Chartered Institute of Secretaries (1953); магистр технических наук UMIST, Манчестер 1959; почетный доктор Университета Умеа, Швеция (1976);

исследователь и преподаватель в Бирмингемском колледже передовых технологий, а затем в Астонском университете;

профессор кафедры организационного поведения Университета Алберты, Канада (1968-1970)

член совета Нидерландского института передовых исследований (1982-1983);

профессор кафедры организационного анализа (затем профессор кафедр международного менеджмента и исследования международных организаций) в Центре менеджмента Брэдфордского университета (1970)


Основные работы

Organization Structure in its Context: Aston Programme I (1976)

Organizational Structure: extensions and replications: Aston Programme II (1976)

Organiational Behaviour in its Context: Aston Programme III (1977)

Organization and Nation: Aston Programme IV (1981)

Management Worldwide: the Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe (1995)

Writers on Organizations (1996)

The Aston Programme, 3 vols (1998)


Краткий обзор

Отличительными особенностями астонской программы исследований были ее полнота (она представляла собой попытку идентифицировать все необходимые для описания организаций и их внешней среды переменные), тщательность оценок (в ней использовались различные шкалы измерений и уделялось внимание проблемам надежности, благодаря чему она стала почти что образцом применения психометрических методов) и ее широкая применимость с точки зрения как типа организаций (бизнес, государственный сектор, корпорации, союзы и пр.), так и других уровней анализа (роли, группы и состояние общественного мнения). Основными недостатками программы были общее отсутствие внимания к теоретическим проблемам и чрезмерное доверие к данным о структурных переменных, полученных не в процессе интервью, а от информантов и из отчетной документации. Но возможно наиболее важный урок, который следует усвоить из опыта Астонской программы, заключается в необходимости понимания способов разработки концепций. Результаты исследований, полученные участниками команд по решению проблем (предшественниц кружков качества), оказались значительно более полными и более качественными в сравнении не только с полученными современниками данными, но и более поздними исследователями. [more=далее]


1. Исторический контекст

Большинство специализировавшихся на организационных исследованиях учены, вероятно бы согласились с тем, что единственной наиболее успешной программой оказалась серия работ, выполненных в 1960-х гг. в Астонском университете города Бирмингема (Англия). Однако, чтобы по-настоящему оценить значение результатов этой программы, необходимо проанализировать исторический контекст, в котором она осуществлялась и особенности интеллектуального климата Англии, а также общий характер проводимых в то время организационных исследований. В то время в Англии существовала только одна разработанная Джоан Вудворд (Woodward, 1965) подобная программа, в ходе реализации которой было выполнено несколько интересных работ по изучению результатов внедрения новых технологий (см. ВУДВОРД, Дж.).

Исследования, выполненные астонcкой группой и Джоан Вудворд несли на себе печать британских традиций эмпиризма. Другими словами, они полагались в основном на индуктивные стратегии, исходившие из конкретных, физически воспринимаемых и наблюдаемых явлений, характерных еще для Фрэнсиса Бэкона в эпоху его споров с богословами. Эмпиризм, традиционно получавший в Англии бОльшую, чем в США поддержку в лице социальной антропологии, ставит под сомнение роль уже разработанных теорий, а в разработке новых теоретических оснований и в проведении научных исследований избегает дедуктивных подходов.

Большинство книг и статей по организационным проблемам, появившихся в начале 1960-х гг. представляли собой бессистемные работы, нередко полагавшиеся на наблюдения участников исследований. Исключением из них была попытка Ричарда Холла применить веберовскую модель бюрократии для анализа десяти организаций, причем при почти полном отсутствии методов, которые впоследствии получили название сравнительных исследований (одновременный анализ большого числа организаций, в которых проводилась стандартная оценка каких-либо переменных или концепций).

В то же время в США большинство программ, так или иначе, строились на основании какой-либо теории, а американские ученые пытались разработать определенные научные принципы организационной деятельности. В качестве примеров таких программ можно назвать исследования, выполненные Джеймсом Томсоном, Чарльзом Перроу, Джеральдом Хейджем, Полом Лоуренсом и Джеем Лоршем. Однако, когда эти ученые проводили свои исследования, они полагались лишь на выборки из небольшого числа организаций или сопоставимых случаев.

Единственная крупная сходная с исследованиями астонской группы программа, реализовывавшаяся в 1960-х гг. представляла собой серию исследований, выполненных П. Блау и его студентами (Blau and Schoenherr, 1971). Но этот проект имел свои отличия как с точки зрения замысла исследования (принять состояние технологий неизменным и сконцентрировать внимание на конкретных типах организаций), так и с точки зрения основного теоретического интереса (о влиянии размера организации на ее внутреннюю структуру).

Таким образом, опубликование в 1960-х гг. участниками астонской программы первых результатов, полученных при обследовании 52 организаций, включавших в себя всеобъемлющий список переменных (шесть структурных и восемь контекстуальных, каждая из которых имела множественные шкалы оценок) (Pugh and Hickson, 1976) означало значительный шаг вперед в методике организационных исследований.


2. Астонская группа и управление стратегией исследований

Программа исследований Астонского университета часто и вполне справедливо называется программой астонской группы из-за большого числа ученых, которые в разные периоды времени участвовали в ее осуществлении (те из них, кто опубликовал свои работы в первых трех томах отчетов, перечислены в табл. 1). Однако степень участия каждого из них оказалась совершенно разной, что отчасти объясняется особенностями отдельных фаз исследования (Pugh and Hickson, 1976; Pugh and Hinnings, 1976; Pugh and Payne, 1977). Хотя большинство членов астонской группы покинули Отдел промышленных исследований в 1969 г., совместные публикации результатов продолжались, так что фактической датой окончания программы можно считать 1973 г. Впоследствии Д. Пью и некоторые его коллеги начали новую фазу исследований в научной группе по изучению организационного поведения Лондонской школы бизнеса. Единственным членом прежней команды, оставшимся в Астоне, оказалась Диана Фейси. В табл. 1 не указаны многие сотрудники, помогавших собирать данные для различных исследований. Кроме того, в ней отсутствуют имена ученых, которые опубликовали труды по развитию и популяризации идей астонской группы (Pugh and Hinings, 1976) и в особенности тех, кто печатался в четвертом томе отчетов (Hickson and McMillan, 1981) и никогда не работал в Астонском университете. Среди них следует особо упомянуть Чарльза Макмиллана, Лекса Дональдсона и Малькольма Уорнера, каждый из которых внес большой вклад в написание книг по данной проблеме.


Табл.1. Основные участники астонской группы

Имя  Область знаний Период работы в Астоне

Дерек Пью Психология, статистика 1957-1968

Дэвид Хиксон Менеджмент, научные методы исследований 1960-1968

Робин Хайнингс Социология 1961-1964*

Том Луптон Антропология 1960-1962**

Кейт Макдональд Социология 1963-1965

Кристофер Тернер Социология 1963-1965

Джон Чайлд Социология 1967-1968

Рой Пейн Психология 1964-1969

Кен Инксон Психология 1965-1967

Диана Фейси Психология 1965-1969

* перешел в Бирмингемский университет, но продолжал участвовать в программе исследований

**руководитель отдела, обеспечивший получение средств на проведение исследовательских работ


Ключевой фигурой в астонской группе был Дерек Пью. Именно он обычно предлагал стратегии исследований, подбирал специалистов в разных областях знаний и адаптировал психометрические методы к решению задач оценки организационного поведения. Во многом его роль была обусловлена тем, что Д. Пью имел диплом психолога и звание магистра по математической статистике. Кроме того, до появления в Астоне в 1957 г. он проработал около восьми лет в научной группе вместе со специалистами по самым разным дисциплинам, что и определило его выбор в пользу тематики, связанной со стратегическими  исследованиями.

Первоначальное финансирование было обеспечено усилиями Тома Луптона, который на протяжении нескольких лет был активным членом астонской группы. Полученные средства позволили основать полностью самостоятельный Отдел промышленного администрирования в Астонском университете и предоставили его сотрудникам возможность в течение целого размышлять над тем, что следовало бы сделать для проведения организационных исследований. Первоначально основное финансирование было обеспечено  благодаря гранту Департамента научных и промышленных исследований (1961-1965), а затем — Совета по социологическим исследованиям (1967-1970) (повторение основных результатов и финансовая поддержка самого университета). Средства из последнего источника пошли на оплату исследований трех ученых — Р. Пейна, Д. Фейси и К. Инксона — занимавшихся анализом ролей, групп и организационного климата.

Если лидером группы в области постановки задач был Дерек Пью, то лидером в социально-психологической сфере являлся Дэвид Хиксон, обучавшийся административному управлению, имевший степень магистра в области проведения научных исследований и постоянно обращавшийся за консультациями по текущим вопросам к социологам и психологам. Другой ключевой фигурой группы был социолог Робин Хайнингс, первоначально приглашенный на должность ассистента-исследователя. Впоследствии, после переезда в Бирмингем в 1964 г. он продолжал оставаться одним из ведущих сотрудников астонской группы и принимал активное участие в исследованиях, проводившихся Д. Хиксоном в 1970-х гг. Эти трое исследователей внесли основной вклад в выпуск научных публикаций, в особенности в 1960-х гг. (Pugh and Hickson, 1976).

Так как результаты деятельности астонской группы оказались чрезвычайно успешными, то использовавшаяся ею стратегия управления исследованиями заслуживает более глубокого рассмотрения. Она базировалась на четырех ключевых элементах: (1) стремлении обеспечить долгосрочную программу исследований; (2) привлечении специалистов по разным отраслям знаний (см. табл. 1), в особенности по психологии и социологии; (3) хорошее взаимодействие (а следовательно и консенсус) обеспечивались благодаря совместной работе одном направлении; (4) упоминание среди авторов публикаций всех членов группы за исключением тех, кто отказывался от этого по личным причинам.

Важной составляющей успеха программы была поддержка со стороны не только Совета по социологическим исследованиям, но и Астонского университета, который предоставил три ставки для исследователей на третьем этапе программы после того, как в 1965 г. сренство первого гранта закончились. В 1968 г. некоторые члены группы перешли в другие университеты, и их научное объединение, в его первоначальном виде, прекратило свое существование, хотя публикации по результатам исследований продолжали выходить до 1973 г.

Сотрудничество социологов и психологов в процессе организационных исследований, которое само по себе было в то время достаточно редким, объясняет причины успешного применения психометрических и передовых статистических методов анализа к проблемам коллективного поведения. Другой особенностью этого междисциплинарного сотрудничества стала попытка объединения нескольких уровней анализа: роли, группы, организации, а позднее и всей нации (Hickson and McMillan, 1981). Однако социологи чаще других специалистов уходили из астонской группы отчасти из-за того, что они нередко запутывались в дальнейших путях решения проблем после первых впечатляющих успехов на этапе концептуализации, отчасти из-за того, что не проявляли интереса к применению строгих количественных методов оценки деятельности организаций.

Наконец, возможно наиболее важным элементом астонской стратегии было использование общего помещения, в котором работали все сотрудники группы. Выпускавшиеся отчеты были результатом реальных групповых усилий, о которых нельзя было сделать верное представление исходя лишь из имен авторов публикаций (астонская группа не исследовала преимущества, достигаемые за счет постоянной ротации имен сотрудников, упоминаемых в качестве авторов печатавшихся работ; напротив, в качестве авторов обычно упоминались, с некоторыми вариациями, лишь Д. Пью, Д. Хиксон и Р. Хайнингс).


3. Главная тема исследований, повторения и основные результаты

Астонская программа исследований началась с изучения произвольной выборки из сорока организаций, классифицированных в зависимости от размеров и особенностей выпускаемой продукции, а также с анализа шести дополнительно взятых организаций. Выборка содержала фирмы, имевшие более 250 сотрудников (крупные предприятий частного и организации государственного секторов). Информация о деятельности всех организаций обычно получалась от их руководителей или от начальников основных подразделений (в отличие от теоретического целевого плана П. Лоуренса и Дж. Лорша (Lawrence and Lorsch, 1986) и от группового плана Дж. Хейджа и А. Айкена (Hage, 1980) предполагавших интервьюирование достаточно большого числа сотрудников организаций). В выборке из 52 расположенных в Бирмингеме организаций астонская группа осуществляла измерение шести параметров организационной структуры (см. табл. 2) — специализации, стандартизации, формализации, централизации, конфигурации и традиционализма (в общей сложности с шестьюдесятью четырьмя переменными). Важнейшей особенностью использовавшихся шкал оценки было их тщательное обоснование в имевшейся в то время специальной литературе. Так, при оценке уровня специализации использовалась шкала активности Бакке, применявшаяся к 16 видам деятельности, выявленным среди всех рассматривавшихся организаций. Подобные усилия предпринимались для идентификации основного количества решений.


Табл. 2. Основные переменные

Параметры структуры Число основных критериев оценки

1. Специализация 21

2. Стандартизация 3

3. Формализация 4

4. Централизация 11

5. Конфигурация 24

6. Традиционализм 1

Контекстуальные параметры 

1. Происхождение и история 3

2. Владение и управление 7

3. Размер 3

4. Соглашения с государством 7

5. Технология 6

6. Место расположения 1

7. Зависимость 10




Многообразие шкал с помощью метода факторного анализа сводилось к четырем основным параметрам, получившим название “структурирования видов деятельности”, “концентрации полномочий”, “линейного контроля над рабочими потоками” и “сравнительного размера поддерживающего компонента”. Из этих четырех параметров в последующих публикациях использовались лишь первые три. (Предполагалось, что профили организаций могут быть построены в этих трех измерениях, однако данная идея никогда не рассматривалась в научной литературе). Данные три измерения использовались для создания типологии организаций (Pugh and Hickson, 1976). Основной смысл этого подхода заключался в том, чтобы показать, возможность существования других типов организаций помимо бюрократических. Проблема определения возможного количества типов организаций и их основных компонентов по-прежнему является одной из основных теоретических проблем науки об управлении.

Та же самая логика анализа применялась к проблеме описания различных контекстов и их разновидностей. Исследователи астонской группы выделили семь основных концепций организационного контекста — происхождения и истории, владения и управления, размера, соглашений с государством, технологии, места расположения и степени подчиненности — и оценили их по 37 параметрам. При решении этой задачи они также использовали самые совершенные методы проведения измерений. Эти описания внешних условий были менее исчерпывающими и гораздо более разнородными, чем описания шести параметров структуры организации, поэтому оценка характеристик внешней среды была менее полной. Обширная литература, посвященная обсуждению этих переменных, безусловно заслуживает пристального изучения, так как многие потенциальные выводы об организациях и контекстах их поведения еще не получили должной оценки (Pugh and Hickson, 1976). Разумеется, было бы лучше, если бы в статье, как и в книге, большее внимание уделялось различным нюансам.

Основные открытия группы состояли в том, что размер организации является основным фактором структурирования ее деятельности, уровень зависимости и место расположения служат детерминантами концентрации полномочий, а операционная вариабельность является основным определяющим параметром линейного контроля над текущей деятельностью. Астонская группа не пыталась создать многофакторную картину общего контекста, как она это смогла сделать для организационной структуры. Напротив, ее члены уделяли все большее внимание как ключевому структурному детерминанту единственному параметру организации — ее размерам.

В 1960-х и начале 1970-х гг. основные дискуссии разворачивались по вопросу о том, что является более важным определяющим структуру организации фактором: ее размеры или используемые технологии. Астонская группа, в отличие от группы П. Блау, выделила то, что по ее мнению представляло важнейшую составляющую технологии, а именно, интеграцию различных рабочих операций (Pugh and Hickson, 1976). В своих работах Д. Хиксон, Д. Пью и Д. Фейси утверждали, что гипотеза Дж. Вудворд (Woodward, 1965) о важности технологии в качестве определяющего фактора структуры имеет лишь незначительную поддержку. Другой фактор, доказавший с тех пор свое растущее значение, заключается в том, что операционная вариабельность и многообразие будучи включены в соглашения с государством, демонстрировали значительное влияние на контроль над рабочим потоком. В то время, когда члены астонской группы разрабатывали свои системы оценки, о гибком производстве как основной производственной технологии не было и речи.

Это первое исследование было затем повторено в нескольких вариантах (Pugh and Hinings, 1976). Р. Хайнингс и А. Ли исследовали девять производственных фирм города Ковентри; К. Инксон, Д. Пью и Д. Хиксон разработали сокращенную схему интервью и затем повторили исследование в сорока с лишним организациях, выбранных случайным образом в городе Бирмингеме. Наконец, Джон Чайлд создал общенациональную выборку из 82 британских предприятий бизнеса, классифицированных по своему размеру в шести производственных секторах. Среди этих различных повторов главным образом следует упомянуть работу Джона Чайлда “Predicting and understanding organization structure” (“Прогнозирование и понимание структуры организации”) (см. Pugh and Hinings, 1976), в которой делалась попытка решить различные теоретические проблемы, связанные с размером и его влиянием на структурирование различных видов деятельности, в сущности доказывая ту же позицию, что П. Блау и Р. Шонхер (Blau and Schoenherr, 1971), а именно, что размер является основным определяющим фактором комплексности организационной структуры или количества занятых в ней специалистов (см. ЧАЙЛД, Дж.).




4. Последующее развитие полученных результатов

Разработанные астонской группой шкалы оценок были (с незначительными изменениями) применены и к некоммерческим организациям, включая службы занятости, общественные и религиозные организации, образовательные учреждения (Pugh and Hinings, 1976). Проведенные исследования позволили предположить, что концепции специализации и централизации могут оказаться более сложными, чем это показывали исходные шкалы оценок. Кроме того, в полученных результатах стали наблюдаться определенные расхождения.

Столь же важными оказались работы, посвященные изучению связи структуры организации с ролью ее руководителей (Pugh and Payne, 1977). Даже в наше время ощущается недостаток работ, посвященных изучению всех уровней управления. К сожалению, при концентрации исследовательских усилий лишь на верхних эшелонах управления возможности варьирования многих представляющих интерес переменных заметно ограничиваются. Согласно ранним работам П. Лоуренса и Дж. Лорша ролевые конфликты между руководителями становятся более частыми по мере создания новых специализированных подразделений и внедрению стандартных процедур, а также там, где осуществляется регистрация исполнения управленческих функций (см. ЛОУРЕНЕС, П. и ЛОРШ, Дж.).

Структурные переменные оказались важными не только для изучения управленческих ролей, но и для исследования групп и внутреннего климата в организациях (Pugh and Payne, 1977). В работах, посвященных этим темам, по мере увеличения числа респондентов происходило смещение фокуса исследований на рассмотрение сопоставимых случаев. Происходило также быстрое увеличение количества шкал оценок, что затрудняло получение надежных выводов. Возможно, самые важные результаты этой серии исследований заключались в открытии многообразия организаций и осознании того факта, что их внутренний климат не всегда жестко определялся их структурой. Наконец, в четвертом томе отчетов описывалось использование различных шкал для оценки международного контекста деятельности организаций, главным образом для Японии, государств Среднего Востока и некоторых других стран Азии.


Оценки и выводы

Необходимо дать следующие оценки: (1) плану и методам исследований; (2) созданию концепции и полученным результатам; (3) основным выводам об управлении исследованиями. Что касается плана и методов исследований, то целью группы было получение “объективных” оценок с помощью различных отчетных документов о деятельности организации и сведений непосредственно от руководителей верхнего уровня. Реальная проблема заключалась не в том, давали ли эти документы более объективную картину, чем результаты письменных или устных опросов, а в том, какие типы переменных, описывающих деятельность организации, могут быть точно измерены тем или иным способом. Так как структурные переменные отражают состояние организации в целом, то основная их часть лучше всего может быть оценена путем анализа данных, полученных из случайной выборки определенного числа сотрудников, в особенности в тех организациях, где существует вероятность различий между отдельными уровнями и группами. Например, степень централизации лучше всего можно оценить путем выяснения того, что говорят о процессах принятия решений не только руководители организации, но и сотрудники всех остальных уровней управления. Напротив, многие контекстуальные переменные более просто могут измеряться в тех случаях, когда необходимая информация поступает от топ-менеджеров, поскольку они хорошо владеют ею по долгу службы, и их оценки внешних условий по отношению к той или иной проблеме с меньшей вероятностью будут иметь существенные различия.

Некоторые концептуальные описания внешней среды были выполнены на высоком уровне и до сих пор не получили должной оценки. Однако, чрезмерный акцент был сделан на линейных измерениях с использованием психометрических методов??. Недавние исследования позволили установить, что нелинейные подходы обеспечивают лучшую концептуализацию технологии. Возможно из-за того, что социологи стремились меньше участвовать в общей программе исследований, не было обеспечено адекватное понимание того, что структурные переменные являются распределенными оценками. В частности, централизация отражает относительную долю сотрудников, принимающих участие в принятии решений. В то же время комплексность должная измеряться не в соответствие со списком видов деятельности, предложенных Бакке, а по относительному количеству сотрудников разных специальностей на разных уровнях работы организации.

Когда эти относительные оценки структуры используются при повторном анализе результатов астонской группы и других исследований, выполненных в общенациональном масштабе, а также исследований П. Блау и других ученых, удается выявить некоторые образцы, на примере которых видно, что технология (в особенности показатель изменчивости рабочих операций по сравнению с показателем их интеграции) становится более важным фактором структуры, чем размер организации (Huge, 1980). Результаты современных исследований указывают на то, что основное влияние размера организаций проявляется в формализации и стандартизации видов ее деятельности. Более того, увеличение доли разноплановых специалистов приводит к ослаблению централизации. Эти результаты повторного анализа находятся в резком противоречии с выводами, сделанными на основе реализации астонской программы и отражают то, как теоретическая концептуализация может привести к формированию совершенно иной точки зрения.

Однако самый важный урок, который следует извлечь из деятельности астонской группы, заключается в том, как следует управлять проведением исследований. Использование единого рабочего помещения, позволявшее всем сотрудникам постоянно взаимодействовать друг с другом и обеспечивавшее поддержание благоприятного психологического климата (Pugh and Payne, 1977) показало, что междисциплинарные научные группы могут добиваться более качественных результатов.

Наилучшее доказательство этого можно найти в более поздней работе Дэвида Хиксона, который продолжал использовать подход астонской группы при изучении проблемы распределения полномочий. Его первый проект был посвящен исследованию сравнительных полномочий среди подразделений организации (Hickson et al., 1971), а второй — процессов принятия решений (Hickson et al., 1986). Оба исследования продемонстрировали высокое качество и синергетический эффект совместного принятия решений членами научной группы, их участия на всех этапах исследования, включая этапы выработки концепции и проведения анализа результатов. Кроме того, второе исследование показало важность оказания долгосрочной поддержки процессу сбора достаточного объема данных, необходимого для принятия большого количества ключевых решений. В заключении можно сказать, что астонская программа является образцовой моделью процесса управления исследованиями. Коллективная разработка шкал оценок приводит к более точным измерениям параметров, а совершенствование состава научных групп позволяет давать многоплановую оценку эффективности их деятельности.

суббота, 14 ноября 2009 г.

Принципы менеджмента Тойота: противоречит ли Кайдзен стратегическому управлению?

Принципы менеджмента Toyota: противоречит ли Кайдзен стратегическому управлению?






Это пост в продолжение моих постов о принципах успешности в бизнесе. Точнее о главном принципе успешности в бизнесе, на мой взгляд. Принципе неравновесности. Принцип неравновесности в моей интерпретации заключается в преобладающей концентрации усилий на ограниченном числе направлений в ущерб другим. Причем сознательном ослаблении других направлений. И не только в силу отсутствия ресурсов на них, но как некий способ борьбы с конкурентами и/или приданию дополнительных степеней свободы, гибкости.


И только Япония, Кайдзен, Toyota не давали мне покоя) Казалось, что Кайдзен как философия бизнеса противоречит принципу неравновесности.


Кайдзен  — японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. В приложении к работе, действия Кайдзэн непрерывно улучшают все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее (см. Бережливое производство). Впервые философия Кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин Кайдзен ввел Масааки Имаи в 1986 году в его книге, после чего термин стал широко известен.

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Главная мысль кайдзен фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. Любого процесса, как на работе, так и в личной жизни. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

Кайдзен – это процесс, который является нормой в Японии. Его не изучают так пристально, как в Европе или США, так как отношение к делу, где сотрудники, группы и процессы подвергаются постоянному совершенствованию, является нормой для любого японца, не представляющего как можно жить иначе.

В это же время кайздзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование. К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента, включая «поставки-точно-в-срок», канбан, всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании, систему нуль дефектов, систему подачи предложений и многое другое.

Конечно, нельзя сказать, что кайдзен вышел за пределы Японии в том виде, в котором он находился внутри самой страны. Это не так. В Японии достаточно важным (хотя и не основным) элементом кайдзен были специально создаваемые кружки качества, так и не нашедшие поддержки за пределами страны самураев. Но многие другие вещи из кайдзен получили широкое распространение, повлияв на мировой менеджмент.


И вот мне представлялись такие сверх осторожные, мудрые менеджеры Тойота с девизом а-ля  "Один шаг вперед, 10 назад и еще 15 в сторону", а рабочие сродни нашим передовикам при социализме: пашут сутками, хвалят высшее руководство Тойота и еще постоянно подают рацпредложения по усовершенствованию работы. Но больше всего я опасался, что японцы придают слишком большое значение уровню рабочих: хороший солдат это здорово, но одно стратегическое решение стоит значительно выше.


Именно поэтому добрался до принципов менеджмента Toyota. И был приятно удивлен. Итак, принципы менеджмента Toyota


1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям - это и есть тот самый принцип неравновесности. Жертва одним ради стратегического успеха

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3.Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4.Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5.Останавливай производство, если того требует качество - жертвуем

6.Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

7.Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8.Используй только надёжную, испытанную технологию.

9.Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию. 9-й и 10-й принципы не очевидны, но лидерство это тоже неравновесность. Ставка на лидеров, на незаурядных

11.Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12.Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.

13.Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14.Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.




Особо был удивлен подходом к воспитанию лидеров и незаурядных личностей в Японском менталитете, который, мне казалось, всегда был напрвлен на скорытие индивидуальности. Поправьте меня, если я неправ.


Задаю провокативный вопрос: какие риски для компании могут нести 9 и 10 принципы?) В чем опасность лидеров и незаурядных личностей?


Если же мои мысли о принципе неравновесности не покажутся вам интересными, глубокими и, вообще, заслуживающими внимание, то буду рад, по крайней мере познакомить с определением Кайдзена и принципами менеджмента Тойота.  


Заказать по теме


Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Джеффри Лайкер и Дэвид Майер

Планирование в менеджменте. В оппозицию Льву Толстому

Планирование в менеджменте. В оппозицию Льву Толстому. Помните ли Вы рассуждения Льва Толстого в "Войне и Мире" о таланте полководца, о роли личности (я бы без пафоса сказал проще - роли Менеджера в Истории), о роли планирования и штабах? Помните, как Толстой ругал немцев за их планы при Аустерлице? Вспоминал насморк Наполеона утром бородинской битвы?


По Толстому (если конечно мне моя собственная память не изменяет) исход события решает воля солдат на поле боя. Военачальник далеко и уже не влияет на своих солдат. И важно лишь то, как они поведут себя под огнем. И выразил этим самым наш, российский, подход к ведению войны: "Врагу ни пяди, ни шагу назад". И роль штабов сводилась после такого подхода к обеспечению войск вооружениями и доведением приказов до соединений. И напрочь в наших штабах отсутствовала такая функция, как планирование.


В качестве возражений достаточно было бы привести пример Хиддинка, но по этому поводу можно спорить бесконечно.


Давайте возьмем 41-й год. И не говорите, что мы планировали воевать на чужой территории - ибо и таких планов у нас не было. На основании чего я сужу? На основании боевых действий конца 41-го, начала 42-го года. Характер боевых операций говорил о мышлении наших военачальников на уровне максимум начальника дивизии. "Прославленный" Жуков остался на уровне Халкин-гола.


Какие еще доказательства нужны? Все операции конца 41-го года, начала 42-го годов носили тактический, ограниченный характер. Итог этих операций (Харьков, Крым, Ржев, Мясной бор 2-й ударной армии Власова) нам известен. И неправда, что мы не могли тогда планировать больших операций из-за отсутствия танков: почитайте, сколько танков немцам целехенькими достались под Харьковым.


И это те же командиры, что были в 41-м. Так с чего бы они в 41-м воевали бы умнее, чем в 42-м? Скопление войск на Белостокском выступе еще не говорит о гениальных планах окружения войск противника.


Стоимость штабного решения предлагаю рассмотреть на примере контрнаступления по Сталинградом. Прошу прошения за качество изображения.


Ход событий был таким: окружение армии Паулюса, отражение наступления Манштейна на помощь окруженным - синяя стрелочка в направлении Сталинграда (помните Горячий снег?), далее - выдавливание противника с Северного Кавказа.



Другого решения не видите? Я в общем тоже, пока Манштейна не прочитал. Видите Ростов-на-Дону? Ага, вот туда и надо было бить. Сил не хватало? Ничего подобного. Можно было южную группировку (те, что колечко с юга замыкали) бросить в прорыв.



Более того. И не надо было 57 Армию под Манштейна класть. Наоборот! Пропустить его в Сталинград! Манштейн думаете чего больше всего боялся? Вот именно! Того, чтобы русские его к Паулюсу пропустили.  А мы еще ему помогли: бросили 2-ю гвардейскую Малиновского на выручку 57-й! Ибо войти то Манштейн бы вошел в Сталинград, но не вышел.


И ВСЕ! Война закончена! Это цена штабного решения! Наши войска держат треугольник с вершиной в Ростове, а по Донцу и Дону держат оборону фронтом на восток и на запад. И больше ничего не надо делать: немецкие войска НЕМИНУЕМО сдались бы. Без снабжения, в условиях русской зимы. Это не 90 000 пленных Паулюса, а в 10 раз больше - эта самая мобильная часть войск Гитлера. Это те, кто рвались к кавказкой нефти.

И никакое снабжение не помогло бы: Геринг Паулюса снабжал меньше, чем в половину потребностей. Морем через Керченский пролив? Ага, только вспомните, что у немцев не было своего флота в Черном море. Турки не пропускали немецкие и итальянские суда через Босфор.


Контрудар на разрыв с Запада?  Маловероятно, потому что в Северной Африке Роммель терпел поражение, А Модель успешно отражал атаки Жукова на Ржевский выступ, но в том и дло, что только отражал: войск для наступления (танков и самолетов) у Моделя почти не было.


* Вот такой расчет. И главное, Сталин знал про этот вариант. На одной из пьянок в 45-м он спросил Чуйкова, были ли мы готовы к такому наступлению. Нашел у кого спрашивать! Чуйков в лучших толстовских традициях хорошо себя чувствовал на поле боя, под огнем. Да еще своих подчиненных палкой бить. Чуйков и ответил, что не были готовы. Что тут Сталину сказать? "Других писателей у меня нет" И мозгов тоже.


** больная для меня тема планирования в менеджменте, и вообще, мозгов в менеджменте. уж извините, буду вас мучать своей писаниной на эту тему.

четверг, 12 ноября 2009 г.

Классики менеджмента. Крис Аржирис. Argyris, Chris


Крис Аржирис (1923) Argyris, Chris

1. Введение

2. Биографические данные

3. Основной вклад

4. Оценка

Краткие биографические сведения

родился 16 июля 1923 г. в г. Ньюарке, штат Нью-Джерси, США;

закончил Университет Кларка в 1947 г., получил степень магистра естественных  наук в Канзасском университете в 1949 г. и степень доктора естественных наук в Корнелльском университете в 1951.г.;

женат на Рене Брокум, имеет двоих детей;

разработал так называемую “теорию действия”;

внес вклад в формирование теории организационного поведения, теории интервенции, организационного обучения и создание направленных на повышение организационных компетенций методов исследований;

профессор кафедры образования и организационного поведения Гарвардского университета.


Основные работы

Harvard Business Review on Effective Communication

Personality and Organization (1957)

Intervention Theory and Method (1970)

Organizational Learning (совместно с Дональдом Шеном) (1978)

Inner Contradictions of Rigorous Research (1980)

Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (1982)

Overcoming Organizational Defenses (1990)

Knowledge For Action (1993)


Резюме

Крис Аржирис — основоположник теории, а также стратегии исследований и методологии обучения получивших общее название науки о действии. Его используемый в применении как к индивидам так и к организациям подход дает возможность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем. Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво) посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях. [more=далее]

К. Аржирис утверждает, что люди и организации должны устранять противоречия между намерениями и реальными действиями, раскрывать смысл ценностей и предположений, определяющих поведенческие паттерны, и разрабатывать и проверять альтернативные типы поведения и системы ценностей. Его идеи и методы применяются к решению повторяющихся проблем, головоломок и парадоксов, возникающих в различных процессах, включая обучение, организационное развитие, разработка социальных теорий и совершенствование методов управления. Хотя подход К. Аржириса нередко вызывал резкую критику со стороны придерживающихся традиционных взглядов ученых и менеджеров, работы ученого оказали значительное влияние на гуманизацию менеджмента и совершенствование теории организационного поведения, теории развития и теории социальных исследований.


1. Введение

К. Аржирис всегда проявлял интерес к вопросам жизнеспособности и эффективности индивидов, организаций и общественных институтов. Его ранние исследования подтолкнули ученого к выводу о том, что финансовые и бухгалтерские процедуры, персональные действия, программы административного развития, различные стили управления и традиционные организационные структуры ограничивают действия индивидов, их личностный рост и инновационные возможности. К. Аржирис неоднократно показывал, что в организациях с пирамидальной структурой процесс труда, состоящий из простейших, не требующих квалификации операций, задерживает созревание личности и мешает удовлетворению человеческих потребностей более высокого порядка. Он также наглядно продемонстрировал, как подобные эффекты прослеживаются в традиционных методах исследований, которые ставят испытуемых в ситуации, предусматривающие одностороннее управление. Как менеджеры, так и исследователи, предупреждал К. Аржирис, по-видимому, состоят в негласном “сговоре” по поводу объяснения процессов, которые ослабляют эффективность организаций и искажают информацию об их деятельности.

По мере совершенствования методов исследований К. Аржирис все больше задумывался на вопросом о том, почему многие люди воспринимают некоторые понятия как само собой разумеющиеся и насколько неосведомленными они, по-видимому, оказываются, когда начинают их использовать. Это наблюдение побудило его к проведению ряда экспериментов, результаты которых указали на то, что за всем воспринимающимся как нечто, не требующее доказательств, прослеживается в высшей степени “мастерское” поведение, за которым стоит усвоение социальных нравственных понятий, благоприятствующих отсутствию осведомленности. Интерес К. Аджириса к этой теме побудил его использовать метод исследований, подразумевающий осуществление интервенций (вмешательства) на рабочем месте испытуемого; такие интервенции позволяли непосредственно наблюдать, реакцию на возникновение различных угроз сложившейся системы отношений.

Методы так называемых интервенционистских исследований требуют, чтобы испытуемые рассматривались как “клиенты”, совместно участвующие в определении целей и методов исследований. Более того, эти методы требуют, чтобы исследователи имели навыки преодоления защитных реакций на разных уровнях анализа и обладали решимостью изучать то, что нередко рассматривается в качестве табу. В определенном смысле такие исследования являются нарушением стратегий, подразумевающих наличие традиционных для конкретной культуры запретов.


2. Биографические данные

К. Аржирис родился 16 июля 1923 г. Он был третьим сыном в семье типичных представителей среднего класса, проживавших в городке Ньюарк, штат Нью-Джерси. Вскоре после его рождения на несколько лет переехала в Грецию и вернулась на родину незадолго до того момента, когда Крис должен был пойти в школу. Поначалу Крис испытывал в школе определенные трудности, связанные с несовершенным знанием английского языка и недружелюбием некоторых одноклассников к представителям национальных меньшинств. Особенности его воспитания в детском возрасте и чувство отторжения, испытанное им в школе, исподволь способствовали развитию в нем двух черт характера: склонности к самоанализу с целью выявления собственных недостатков и готовности упорным трудом стремиться к самосовершенствованию.

Вторую мировую войну К. Аржирис закончил в чине офицера в войсках связи США. Он получил награды за отличную работу вверенной ему техники в воинской части, располагавшейся вблизи Чикаго, но в то же время обнаружил, что его подчиненные выражали сомнение по поводу наличия у него “человеческих навыков”. В соответствие со своим воспитанием К. Аржирис отреагировал на это желанием больше узнать о самом себе. После увольнения в запас он продолжил занятия в университете, где изучал психологию, теорию бизнеса и экономику, рассчитывая сделать научную карьеру в сфере организационных исследований.

На ранних этапах научной деятельности он находился под сильным влиянием работ Роджера Баркера, Фрица Хайдера и Курта Левина, каждый из которых внес революционный вклад в развитие психологии (см. ЛЕВИН, К.). Затем К. Аржирис перешел в Высшую школу промышленных и трудовых отношений (ILR) при Корнелльском университете, с тем чтобы закончить там работу над докторской диссертацией. ILR была в то время новым, проблемно ориентированным научным заведением, поощрявшим студентов смелее переходить границы традиционных научных дисциплин. В Корнелле под руководством Уильяма Уайта К. Аржирис начал исследования, определившие направление его работ на протяжении 1990-х гг.: изучение повседневной жизни как места действия, где необходимо искать проблемы и откуда следует выводить теории; попытки оспорить сложившееся статус-кво, особенно в отношении способов, которыми оно помогает сохранять существующие проблемы; решение проблем с помощью использования тестов из различных научных дисциплин; выполнение исследований, обусловленных заботой о внешней и внутренней обоснованности, повышении компетентности и справедливости.


3. Основной вклад

Основной вклад К. Аржириса в развитие теории и практики менеджмента состоит в том, что он сумел найти ответы на многие фундаментальные вопросы. В чем заключается влияние организации на ее членов? Как исследовать организацию, чтобы получить сведения, необходимые для повышения качества управления? Каким образом можно вмешиваться в деятельность организаций для того, чтобы они стали более компетентными и эффективными? Что тормозит процессы обучения индивидуумов и организаций и как можно справиться с подобными проблемами?


Организации и индивиды

На первых этапах своей научной карьеры К. Аржирис показал, что менеджеры традиционного типа обычно основывают свои управленческие структуры, системы и методы на неточных предположениях о природе человека и характере межличностных отношений (Argyris 1957,1964). Он отмечал, что такие менеджеры по-видимому придерживаются следующих представлений: люди действуют наиболее эффективно, когда их поведение является рациональным; основные человеческие отношения должны согласовываться с задачами достижения целей, стоящих перед организациями; на человеческие взаимоотношения наиболее эффективно можно влиять с помощью одностороннего воздействия, принуждения и контроля. В соответствие с этими взглядами организации обычно создавались с использованием принципов специализации рабочих заданий, единства направления развития, полной определенности используемых команд. Помимо этого, руководители организаций обычно получали исключительное право планировать будущую деятельность, оценивать ее эффективность, определять, какая информация является важной и подлежит распространению среди подразделений, а также создавать систему поощрений и наказаний для поддержки выбранных ценностей и методов действий.

К. Аржирис также суммировал все, что было известно о зрелом, жизнеспособном человеке западной культуры. С раннего детства и до взрослых лет жизни люди обычно проявляют характерные типы развития, сопровождающиеся переходами от пассивности к возрастающей активности, от зависимости от других людей к относительной автономии, от умения вести себя лишь несколькими способами до получения навыков самого разнообразного поведения, от наличия случайных и временных увлечений до приобретения разнообразных и устойчивых интересов, от состояния подчиненности к завоеванию равного или более высокого положения, от ограниченного знания о самих себе к более полному пониманию своей личности и осознанному самоконтролю. К. Аржирис пришел к выводу о том, что формальные организации создают у здорового, зрелого индивида лишь краткосрочное понимание будущих перспектив, порождают ощущения разочарованности, становятся причиной личных неудач и конфликтов. Поэтому сотрудники нередко выражают свои чувства к подобным организациям в форме прогулов, частой смены места работы, обмана (намеренного снижения производительности труда), проявления психологической отчужденности от производственного процесса, заинтересованности лишь в получении материального вознаграждения и в некоторых случаях, путем создания профсоюзов. Большинство менеджеров и ученых, занимающихся исследованием организаций, смотрят на эту ситуацию пессимистически, поскольку признают, что в организациях, для которых внутренние конфликты становятся типичным явлением, очень трудно добиться лояльности работников и необходимого взаимного доверия. Такие нежелательные особенности внутренней жизни организаций обычно воспринимаются как нечто естественное, а не как нежелательный результат доминирующей идеологии всеобщего контроля.

В основе проведенного К. Аржирисом анализа “водораздела” между индивидом и неэффектной организацией лежит идея об идентификации неисследованных предположений и ценностей, включая и те, которые косвенным запрещают их прояснение (Argyris, 1971). Сталкиваясь с подобного рода запрещениями, менеджеры направляют усилия на устранение лишь внешних симптомов “болезни”, ищут пути простого и быстрого решения сложных задач.

К. Аржирис доказывает, что когда важные и кажущиеся не подлежащими сомнению представления рассматриваются всего лишь как гипотезы и поэтому выносятся на открытое обсуждение, появляется возможность нахождения путей интегрирования интересов личности и организации. В 1960-е гг. его собственные предположения об организациях будущего — о росте числа сотрудников, временно привлекаемых для выполнения конкретных работ; о более широком использовании самоуправляемых групп; об ослаблении управленческой вертикали; об использовании принципа обратной связи для повышения эффективности обучения и для корректировки системы управления; о необходимости иметь на руководящих постах лидеров, а не просто ответственных работников — предвосхитили многие получившие широкое распространение в 1980-1990-х гг. инновации в сфере менеджмента.


Договорной результат исследований

Помимо высказывания своей точки зрения по рассмотренным выше вопросам К. Аржирис заявлял о том, что специалисты по общественным наукам обычно разрабатывают и проводят исследования, результаты которых непреднамеренно оказываются зависимыми от убеждений и методов, влияющих на поведение человека. Строгие методы исследований ставят испытуемых в такие ситуации, которые соответствуют психосоциальной структуре пирамидальных организаций. При этом для достижения внутренней обоснованности все функции контроля возлагаются на исследователей, принимающих решение. В итоге испытуемые утрачивают свою независимость и демонстрируют конформистское поведение. Цели исследований устанавливаются в явной форме и получают строгое определение, при этом преобладают критерии объективности и рациональности. Однако, как показывает К. Аржирис, непреднамеренные последствия такого подхода могут оказаться самыми разными: от предельно внимательного сотрудничества до скрытой враждебности, от физического уклонения от участия до проявления тривиальных реакций. Получение достоверных и полезных знаний с помощью обычных научных методов становится, таким образом, весьма проблематичным.

Для преодоления дисфункциональности и присущих строгим методам исследований разрешения спорных этических моментов, К. Аржирис предлагает рассматривать взаимоотношения в процессе исследований преимущественно как вспомогательные, поощряющие испытуемых к их естественному поведению и повышающие значение их действий за счет более точной обратной связи. Примером такого типа исследований является оперантное вмешательство, во время которого испытуемые становятся своего рода “клиентами” экспериментаторов и вместе с ними принимают участие в определении целей и методов исследований, особенностей участия в них, а также предполагаемой сметы расходов и размера вознаграждений. Согласно К. Аржирису такое исследование обеспечивает получение знания, которое, повышает компетентность клиента и обеспечивает его изменение, а также способствует развитию научной теории. Он первым открыто высказал предпочтение строгим теориям, которые описывают окружающий нас мир и определяют, каким он должен быть и как можно перейти от одного способа существования к другому. К. Аржирису представляется более важным то знание, которое является понятным, сохраняемым и восстановимым в повседневных условиях.


Препятствия изменению организаций

Результаты предыдущих работ заставили К. Аржириса сосредоточится на изучении процессов организационных изменений и обновления. В своих книгах и статьях по проблемам менеджмента и организационного развития, использования инноваций и проведения консультаций он обращался к вопросу о том, как организация может перейти от использования предпочтительных в данной ситуации традиционных ценностей и методов работы, к подходам, которые будут в большей степени способствовать повышению компетентности организации и индивидуальному росту ее членов.

В 1960-х гг. потребности в стратегических изменениях организаций стали особенно очевидными. В частности, начались резкие и неожиданные изменения во внешней среде, появились новые знания по теории менеджмента и новые методы управления, увеличилось многообразие организаций и наметился их рост. При этом все более широкое распространение получали альтернативные управленческие подходы, основывающиеся на новых и совершенно отличных от прежних концепциях личности (например, McGregor, 1960) и организаций (например, Likert, 1967). Используемые совместно, они стали известны под общим названием методов организационного развития. Однако новые методы менеджмента во многом базировались на прежнем управленческом мышлении по крайней мере в том, что касалось планируемых изменений, управлении сверху вниз и применения достижений науки о человеческом поведении. В значительной мере все эти проблемы уходили своими корнями в неисследованные теории власти и управления. В отсутствие общей теории, методы организационного развития ограничивалась разработкой различных диагностических моделей и технологий интервенций, а также способов повышения количественных и качественных показателей работы систем.

Предложенная К. Аржирисом концепция обновления отличается от прочих теорий организационного развития, по крайней мере в двух основных аспектах. Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применяется на все уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие заключается в том, что К. Аржирис подчеркивал важность повышения компетентности, а не изменения заинтересованности в повышении эффективности. С одной стороны ученый отстаивал необходимость большего внимания ценностям, формирующим алгоритмы решения проблем. С другой стороны он утверждал, что для проведения в организациях реальных изменений требуется больше правдивости, больше открытости, больше заботы о чувствах и больше ответственности за результаты экспериментов с новыми идеями, чем это необходимо в обычных случаях. В значительной мере все перечисленные свойства относятся к межличностным отношениям, а не к отдельным индивидам или системам. Особенно важно, чтобы высокий уровень компетентности в межличностных отношениях. проявляли люди, обладающие реальными властными полномочиями.

Согласно К. Аржирису (1970) эффективность интервенций зависит от трех процессов: помощи в получении достоверной информации для правильного понимания ситуаций и проблем; создания возможностей для свободного выбора путей поиска решений; создания условий для осуществления внутреннего выбора и непрерывного мониторинга предпринятых действий. Эти процессы требуют, чтобы индивиды, группы людей или организации уделяли основное внимание не проблемам выбора, а проблемам обучения (Argyris, 1992). В таких условиях основное внимание может перемещаться с обратной связи, которая изменяет действия (петля обучения), на анализ ценностей, управляющих общепринятыми алгоритмами решения проблем (двойная петля обучения). Осуществление такого перехода обычно осложняется наличием у организаций и многих их сотрудников прочно укоренившихся привычек. Например, они могут иметь склонность приписывать своей деятельности признаки вины или замаскированной противоречивости. При этом, когда им задают вопрос о причинах такой привычки, они испытывают затруднения или ощущают внешнюю угрозу и поэтому обращаются к поведению защитного типа, препятствующего использованию двойной петли обучения. Как индивиды, так и организации имеют собственные теории относительно обеспечения эффективности деятельности, которые мешают им увидеть возможности для осуществления реального обучения.

Если двойная петля обучения способствует росту компетенций, что, в свою очередь, повышает жизнеспособность, эффективность и обеспечивает обновление, а защитные процедуры блокируют такое обучение, то объяснение причин сохранения последних становится особенно важным для тех, кто хотел бы освоить и усовершенствовать процессы развития организации, проведения социальных исследований, обучения навыкам управления. К. Аржирис (1980) дает двухуровневое объяснение причин живучести защитных процедур. То, что легко доступно наблюдению, представляет собой результат сговора людей относительно признания допустимости различий между тем, как они оправдывают свое поведение (признаваемые теории) и тем, как они в действительности поступают (используемые теории). Этот сговор, по мнению ученого одобряется имеющими поддержку в данной культуре общественными добродетелями или ценностями, такими как помощь ближним, уважение к окружающим, честность, порядочность и пр. Однако с точки зрения этих ценностей неясными остаются, к примеру, такие правила как: будь рациональным и меньше доверяй чувствам; не старайся во всем быть правдивым с тем человеком, чувства которого могут пострадать от твоей откровенности; не осуждай мысли и поступки других людей, даже если ты и не согласен с ними; всегда следуй своим принципам, чего бы тебе это не стоило; душевная ранимость является признаком слабости; добивайся своей цели любыми доступными тебе способами. Латентность такого рода ценностей является примером двойной логики, которая также является широко распространенной и имеет санкционированную культурой поддержку, в сущности, утверждая: действуй, как если бы не было никаких неопределенных или противоречивых обращений или  действуй так, как если бы они не подлежали никакому обсуждению.

Принимая во внимание существование защитных процедур, нетрудно понять, что у людей и организаций имеется значительная потребность в различных способах повышения своей компетентности. Достижение цели внедрения на рабочем месте новой организационной культуры — включающей в себя наличие норм, ориентированных на обучение, двустороннюю защиту других людей, минимальное проявление защитных поведенческих паттернов, одобрение принципа персональной ответственности за совершенные действия и безусловное доверие к осуществляемым процессам — обычно сталкивается с большими трудностями. Однако решение подобной задачи идет более успешно, если оно базируется на ценностях, способных помогать эффективным интервенциям, то есть на достоверной информации, свободном и неформальном выборе, внутренней приверженности сделанному выбору и постоянном мониторинге результатов реализуемых инициатив.


Наука о действии

Рассмотренный выше процесс двойной петли обучения, в основе которого лежит использование реальных ценностей, составляет суть науки о действии (Argyris, 1982) — программы исследования и интервенций, разработанной для понимания и изменения процессов убеждения и обучения индивидов и организаций путем выявления и анализа внутренних противоречий их действий. Наука о действии предъявляет серьезные требования к исследователю или лицу, осуществляющему интервенции, так как они должны обладать необходимой решительностью и достаточными навыками межличностных коммуникаций с тем, чтобы успешно справляться с защитными процедурами индивидов и организаций (естественной реакцией самодостаточных ценностных систем является их стремление отвергать все, что способно создавать угрозу их существованию). В отличие от других теорий менеджмента и организационного поведения наиболее характерной особенностью науки о действии является ее способность выявлять собственные противоречия и соответствующим образом изменять используемые процессы обучения.


4. Оценка

Значительная часть научной деятельности К. Аржириса была посвящена созданию проблемно ориентированного ценностного подхода к разработке надежной и практически применимой теории, способной исследовать непреднамеренные последствия поведения, осуществляемого с целью повышения межличностных компетенций. Поэтому наука о действии является “исправительной” теорией поведения, когда индивиды и организации поощряются к идентификации и анализу ценностей, управляющих процедурами решения возникающих проблем. В основе понятия об интервенциях, подразумевающих продвижение данного типа обучения, лежит приверженность таким ценностям как необходимость получения правдивой информации, возможность осуществления экспериментов, право выбора и право обучения на основе полученного опыта. Согласно К. Аржирису более высокая компетентность приводит к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают повышение жизнеспособности индивида или организации.

Наука о действии как основа стратегии проведения социальных исследований и совершенствования организаций ставит под сомнение обоснованность общепринятых подходов к проведению исследований и решению проблем. Труды К. Аржириса создают угрозу сложившемуся состоянию теории и практики управления. Поэтому его наука о действии неоднократно подвергалась критике как со стороны ученых, так и со стороны менеджеров. Однако интересно отметить, что и методы социальных исследований, и характер управленческого мышления начинают все больше учитывать принципы науки о действии и достигнутые с ее помощью результаты (например, использование различных форм сотрудничества сторон процесса исследования).

среда, 11 ноября 2009 г.

Автомат Калашникова - особый технологический путь России

К дню рождения великого конструктора посвящается.


Как-то у меня давно эти мысли вызревали, вот захотел с вами поделиться. Вызревали с начала 90-х. Вспомните, как обычно демонстрируют преимущества автомата? да, кидают в лужу, вытаскивают и начинают стрелять. И все довольны. Или в песок. И стреляют. Теперь представьте, что происходит в стволе автомата: туда попадает песчинка, она ессессно встает на пути пули. Но пуля вылетает. За счет чего? за счет технологических допусков. Т.е. эту песчинку изначально конструкторы считают при проектировании. При этом страдают такие показатели, как кучность стрельбы, точность и т.п. Но зато после грязи же!


Теперь представьте конструктора Калашникова. Он эту грязь в стволе закладывал в расчтеты. Исходя из того, что автомат действительно может упасть в лужу, песок и т.п. И еще из того, что солдат хрен будет этот автомат чистить, что в большинстве рот нет взводных, которые бы смогли проверять состояние личного оружия подразделения. И что просто грамотных людей в армии  мало, которые бы понимали, насколько важно оружие чистить. И это тоже закладывал конструктор. В этом смысле автомат гениален - ибо им может пользоваться даже чурбан, даже мозамбикец, просто обезьяна из джунглей. В отличие от американской винтовки М-16, обращению с которой должна соответствовать опредленная культура.


И сам автомат можно собирать в гаражах. Теми же неграмотными придурками. На соврешенно простешем оборудовании.

Вот отсюда и вырастает основной технологический закон советских конструкторов: нашей техникой должна пользоваться даже обезьяна. И собираться техника может обезьянами. И при сборке, если накосячит, то не так много. И ничего смешного или издевательского с моей стороны нет. Более того - я восхищаюсь российскими инженерами и учеными. За гениальность. За такие решения. Ибо решения эти рождались во время процессов над инженерами. Во время обвинения инженеров во вредительстве. Чтобы выжить - решения были найдены. Это ведь проблема ментальности. У нас же было два народа. Тот, что сформировался из тех, кого Петр уцслал учиться на Запад, и тот, что дальше своей деревни не ездил (впрочем, это отдельная тема). Представляете, сколько новых условий должен был учитывать инженер? И что оборудовние у нас неточное, и что персонал работающий у нас слабо обучен, и что сам продукт в итоге будет неграмотными мужиками обслуживаться. На языке расчетов это означает, что ресурс закладывается ну оч большой.


Поэтому до сих пор у нас москвичи 408 гоняют по улицам исправно. Чего в Америке в принципе невозможно. Тем ежели машине положено сгнить через 6 лет, то она и сгниет.


А у нас на севере груз в 40 тонн перевозят на полуприцепе, расчитанном на максимальный вес 20 тонн. Рессоры в обратную сторону, но везем. Возим пока прицеп не переламывается пополам - сталь устает. И наши радуются тому, какие мы прицепы классные делаем. "Не то, что американцы".


Все бы здорово, если бы не обратная сторона медали. Очевидно же, что такой запас прочности (40 тонн вместо 20) достигается не просто так. Это дополнительный расход металла, расход энергии, труда и т.п. Стоит ли после этого удивляться, что у нас производительность труда в разы именьше, чем на Западе?

11 ноября родиля американский генерал Джордж Смит Паттон


11 ноября родиля Джордж Смит Паттон, младший - американский генерал. Был крайне непопулярен в войсках, отличался крутым нравом, требованием  жесточайщей дисциплины. Погиб в декабре 45-го в автокатастрофе. Но одной из версии из-за того, что открыто критиковал "полководца" Жукова в свойственной Паттону манере, называя "сукиным сыном и т.п. А также за то, что предлагал не дружить с Советами, а ударить по ним сразу послде победы над Германией.


При этом обладал несомненным талантом военачальника, поэтому Эйзенхауэр и прочее начальство вынуждено было его терпеть. Тактику его можно было описать просто: "Наступать. Наступать. Наступать!". Этим объясняется его выбор рода войск - еще в первую мировую он отдал предпочтение танкам.


Отличался и запомнился своими неполиткорректными высказываниями (про Жукова уже знаем). Кровожадные речи Паттона привели к тому, что в вину ему ставилось возбуждение ненависти по национальному признаку, что привело к Бискарской резне (англ. Biscari massacre) — собирательному наименованию двух инцидентов, когда американские солдаты из 75-й дивизии убили 74 невооружённых итальянских военнопленных и двух пленных немцев (один из стрелявших пояснил, что мотивацией к действиям послужили слова генерала Паттона).


Вышла его книга воспоминаний "Война, какой я ее знал" - где он достаточно прямо описывает ход боевых действий и свою жизнь во время войны. Запонилось описание беседы с марроканским шейхом, в которой два собеседника прошлись по евреям:) Паттон прямо пишет о своем отношении к этому народу.


Что можно сказать? "Я солдат и не знаю слов любви":)

вторник, 10 ноября 2009 г.

Ландаматика Льва Ланды

Услышал вчера но новостям, что 24 % мужчин инструкции к технике не открывают, но звонят в техподдержку и говорят, что система не работает. Среди женщин таких - 12%. За себя могу сказать - да, каюсь, инструкциию не читаю. Читал закон Мерфи: если вы понажимали на кнопки, а система не работат - пора прочитать инструкцию.



И вспомнил Льва Ланда - создателя ландаматики - науки о алгоритмизации мыслительных процессов, психологическом программировании. Биографии, что я нашел в инете, касаются его педагогических заслуг, не раскрывая вклад в бизнес, а этот аспект, при все м моем уважении к образованию, говорит для меня больше. 



Если коротко, то его подход заключался в следующам: он наблюдал, как успешные ученики решают задачки, составлял алгоритм решения и учил этому  алгоритму менее успешных.



В 76-м году он иммигрировал в США и первое время сидел без работы. Пока в один прекрасный для себя день не встретил хозяина магазина по продаже как-то бытовой техники. Тот пожаловался Льву, что его продавцы работают с огромным количеством техники и не успевают освоить все инструкции. Причем сами инструкции составляют пухлые талмуды. Лев предложил заплатить ему в случае, если он сделает одну из инструкций более короткой и, главное, более понятной. Хозяин согласился.

Ланда просидел ночь, сократил инструкцию вдвое и заработал свои, если не ошибаюсь 2 или 4 000 баксов. Что для тех времен было порядочной суммой. Через несколько лет его компания имела оборот в несколько миллионов долларов с отделениями в нескольких странах мира. Сам он преподавал в Нью-Йорксокм университете, создал ландаматику. Его труды использовались, опять же, не только в научных кругах, но и в бизнесе (см. например книгу Спенсеров "Компетенции at work")


Что интересно, у нас в России как не принято освещать его американский период жизни. Тем более все то, чего он добился в бизнесе. А жаль. Супер пример успешного человека. Может быть дело в его национальности?)


Биография Льва Ланды


Л.Н. Ланда родился 23 октября 1927 г. в Ростове-на-Дону. Его детство и юность прошли в Ленинграде. Там он закончил школу-десятилетку при консерватории и ЛГУ (философский факультет, психологическое отделение). Свой трудовой путь он начал в Алма-Ате старшим преподавателем кафедры психологии и педагогики Казахского государственного университета.


[more=далее]


Л.Н. Ланда очень рано задумался над проблемой, которую впоследствии сформулировал в названии одной из своих книг: «Умение думать. Как ему учить?» Разработка этой проблемы стала делом всей его жизни. Первое исследование он завершил в период учебы с 1953 по 1955 г. в аспирантуре при кафедре педагогики и психологии Ярославского пединститута и успешно защитил его в качестве кандидатской диссертации на тему «К психологии формирования методов рассуждения (на материале решения геометрических задач на доказательство учащимися VII—VIII классов)» в НИИ психологии АПН РСФСР.


С 1957 г. он работал сначала младшим, затем старшим научным сотрудником сектора дидактики НИИ теории и истории педагогики АПН РСФСР. Здесь Л.Н. Ланда стал стремительно и мощно расти не только как экспериментатор, но и как теоретик психологии обучения, связав свои исследования с возникшей в то время передовой педагогической технологией — программированным обучением. По убеждению Л.Н. Ланды, именно она впервые открывает реальные возможности для индивидуализации, а говоря языком кибернетики — адаптации обучающих воздействий.


В 1962 г. Президиум АПН РСФСР, заслушав доклад Л.Н. Ланды «Научные принципы программированного обучения», принял решение создать при НИИ психологии в качестве головной лабораторию программированного обучения под руководством Л.Н. Ланды. На основе осмысления новейших достижений в разных областях науки: психологии, дидактики, кибернетики, философии, логики, семантики, медицины и др. Л.Н. Ланда создал строгую и стройную теорию адаптивного обучения, ядро которой составляют раскрытие и анализ неосознаваемых или плохо осознаваемых людьми механизмов мышления, обеспечивающих успешное решение задач, моделирование выявленных механизмов в виде предписаний алгоритмического, эвристического и смешанного типов, обучение на их основе учащихся, особенно тех, кто не в состоянии открыть для себя такого рода механизмы самостоятельно. Таким образом, предметом обучения впервые становятся непосредственно механизмы мышления. Создаются условия, при которых каждый из обучаемых может овладеть не только содержанием знаний, но и процессами успешного оперирования ими, поверить в свои возможности, приобрести уверенность в себе. Все это свидетельствует о гуманистической направленности теории Л.Н. Ланды.


Большое значение имеет введенное в психологию Л.Н. Ландой понятие алгоритма умственных действий. Взятое из математики, оно позволило придать описанию психических процессов ту строгость и определенность, которая обеспечивает эффективное управление учением и создает предпосылки для рационального построения как структуры учебных предметов, так и учебного процесса. Идея реализации алгоритмического подхода в обучении стала центральной в докторской диссертации Л.Н. Ланды, защищенной в ЛГУ в 1967 г. на основе своей книги «Алгоритмизация в обучении». Управление не только внешними, но и внутренними (умственными) процессами позволило создать новый, антибихевиористский вариант программированного обучения, существенно отличающийся от западного образца. Это дало повод зарубежным ученым говорить, что, придя в СССР из США, программированное обучение вернулось назад в неожиданном, неузнаваемом виде.


Каковы же кратко исходные позиции Л.Н. Ланда?


1.Надо учить думанию (школы с этой задачей пока справляются плохо). Думание - это не знание (лучше бы сказать не только знание). Думание - это то, что вы делаете с, и, над знаниями. Трансформации и операции над знаниями выполняются с помощью специфических умственных операций.

2.Из умственных операций (действий) формируется системы, организованные в интеллектуальные структуры. К таким структурам относятся: алгоритмические, полуалгоритмические (я их называю квазиалгоритмическими), полуэвристические и эвристические. Ланда считает, что обучение готовым алгоритмам - бедное обучение, надо учить обучаемых самостоятельно открывать алгоритмы.

Эвристические и алгоритмические процессы тесно взаимодействуют и созданная алгоэвристическая теория охватывает как алгоритмические, так и неалгоритмические процессы и обеспечивает формирование как тех, так и других .


3.Как следует относиться к проблемам компьютерного обучения? По мнению Л.Ланды, если методология (методика) обучения и содержания - не эффективна, то никакие усложненные технические средства сами по себе не будут производить желаемых и потенциально достижимых результатов.

Ланда утверждает, что большие потенциальные возможности содержатся в использовании персональных компьютеров и мультимедиа, только при условии, что оно основано на методологии алгоэвристического подхода.


4.Для того чтобы эффективно творить (развивать, управлять любыми процессами), мы должны раскрыть и знать их составляющие, композицию и структуру.


Составная часть теории адаптивного обучения — формирование мыслительных процессов с заданными свойствами. Оно предполагает выявление системы параметров для осуществления слежения за становлением этих процессов у каждого учащегося и выбор обучающих воздействий в соответствии с полученными результатами. Еще одним важным разделом теории является диагностика формируемых у учащихся умственных процессов. Л.Н. Ланда ввел понятие диагностики механизмов (структуры) психических процессов в отличие от диагностики их уровней, которая составляет предмет классической тестологии. Направленная на обнаружение нерациональных или дефектных по своей структуре процессов, диагностика механизмов служит основой для динамической адаптации стратегии обучения конкретного учащегося, что позволяет своевременно устранять психологические причины неэффективности или ошибочности его умственных действий.

Эти и другие идеи психологически эффективного адаптивного обучения легли в основу разработки принципиально новых, ранее не известных в практике конкретных обучающих программ и программированных материалов по самым разным предметам в школе и вузе. Тем самым был заложен фундамент для перехода на технически более высокий уровень в реализации программированного обучения — уровень его компьютеризации.


Наряду с научно-практической Л.Н. Ланда вел и большую общественно-научную работу. Он возглавлял комиссию по программированному обучению при Совете по кибернетике АН СССР, руководил секцией программированного обучения в Педагогическом обществе РСФСР, выезжал для чтения лекций в психологические центры СССР и за рубеж. Профессор Л.Н. Ланда выступал с докладами на международных конгрессах, научно-практических конференциях и педагогических чтениях, работал с аспирантами, соискателями и учителями, со стажерами из зарубежья. Его идеи нашли широкое распространение во всем мире.


В 1975 г. его сын женился на американке, и в том же году Л.Н. Ланда на очередных выборах на должность в институте был утвержден лишь старшим научным сотрудником. В 1976 г. он принял трудное для себя, но вынужденное решение уехать из страны.


За рубежом Л.Н. Ланда продолжал развивать основное направление своей научной деятельности: выявлял механизмы мышления профессионалов, представлял механизмы в виде легко воспринимаемых моделей алгоритмического или эвристического типа и строил обучение на их основе. Постепенно была создана новая научно-практическая область — ландаматика. Один за другим в США и других странах стали открываться центры по обучению рациональной умственной деятельности в самых разных сферах человеческой практики. Ландаматика применяется для подготовки операторов ядерных установок, банковских служащих, менеджеров, страховых агентов, работников налоговых служб, специалистов по написанию различного рода инструкций и документов, аналитиков в области рекламы и многих других. Внедрение ландаматики — этого, по мнению экспертов, «работающего чуда Льва Ланды» — приносит потрясающие результаты, экономя колоссальные средства, ранее тратившиеся фирмами и корпорациями на подготовку и доучивание своих работников, а также на устранение последствий их ошибочной деятельности, которой не удавалось избежать при традиционном обучении.


Научное наследие Л.Н. Ланды составляют многочисленные труды, среди которых наиболее известны монографии «Алгоритмизация в обучении» (М., 1966) и «Instructional regulation and control (cybernetics, algorithmizadon and heuristics in education» (New Jersey, 1976). Они изданы тысячными тиражами на русском, английском, немецком, французском, испанском, польском, чешском, венгерском, болгарском, румынском, японском и других языках.

понедельник, 9 ноября 2009 г.

Умер Гинзбург!!!!!

Умер академик, нобелевский лауреат Виталий Гинзбург. Из тех интервью, что мы видели на экране можно было заключить, насколько он выдающаяся личность.

Из начала Нобелевской речи (по памяти): "Во время войны мальчиком я жил в нижнем Новгороде, там было жутко холодно, это подвигло заняться меня проблемами абсолютного холода". 

Свое знакомство с ним я начал давно - со статей в журнале Наука и жизнь по теории относительности и строении Вселенной. Забавно, что убежденный атеист Гинзбург ближе всех приблизил меня к вере. Он так увлекательно вел за собой в рассуждениях, и в тот момент, когда голова от прочтения и осознания величия строения Мира пытается объять Вселенную, Гинзбург пишет примерно следующее: ну и как тут не решить, что человек создан кем-то, кто хочет Зрителя своих трудов?! 


Помню его пояснения к книге Фейнмана, где он без прикрас рассказывал о великом американце, помню его уже посмертную статью о Фейнмане


И помню участие в передаче о вере. Выходили к микрофону напыщенные попы, и вышел Гинзбург. Который просто с ироничной улыбкой сказал: посмотрите на меня, я атеист, но заповеди соблюдаю. Какую же бурю негатива вызывала его антирелигиозная позиция! Вот уж действительно сявки ....


Говорю Вам спасибо, Виталий Лазаревич Гинзбург! Прощайте!


Мои посты о Гинзбурге: Учение а-теиста о боге

О КОРОЛЯХ И ГЕНЕРАЛАХ В НАУКЕ И ВЕРЕ

ГИНЗБУРГ

Вебинар: Как провести тренинг за 30 минут

Как провести тренинг за 30 минут: эффективный демонстрационный модуль. 1.12.09 12.00 Мск

 





Нужно за 30 минут провести полноценный тренинг. По которому тебя будут оценивать. Оценивать будут не те люди, для которых тренинг предназначен, а те, которые собрались здесь. Половина из них опаздывает. Четверть постоянно выходит. Остальные говорят по телефону и вообще плохо понимают, зачем они здесь нужны. Решение обсуждают в духе «нам то понравилось, но не сложно ли для наших продавцов» или, наоборот «в целом неплохо, но наши ТОПы требуют оригинальнее и динамичнее». Кошмарный сон тренера? Накладки неудачного дня? Обычный демо-тренинг. Тот самый, который надо провести для работодателя при устройстве на работу, для заказчика при выборе провайдера, внутреннему заказчику при принятии решения об обучении. [more=далее]


А еще это не самая легкая задача организатора – собрать в нужном месте в нужное время нужных людей – именно тех, кто будет принимать решение. Сориентировать ведущего таким образом, чтобы он понял, чего от него ждут и сделал именно это. Провести обсуждение и оценку демонстрационного тренинга. И т.д.


Для вебинара выбраны блоки аудиторной программы обучения, которые возможно изучить и отработать в дистанционном режиме.


Цели семинара:


    · Определить понятие, назначение и специфику демо-тренинга

    · Выделить параметры оценки демо-модулей


    · Адаптировать методы проведения тренинга к проведению демо-модуля


    · Выделить наиболее распространенные ошибки при подготовке и проведении демо-модулей, определить способы их предотвращения



Содержание:



1. Анализ ситуации




    Анализ контекста, в котором проводится демонстрационный тренинг

    Цели мероприятия и критерии оценки результата


    Лица, принимающие решения и влияющие на него


    Выбор темы в зависимости от запроса, желаемого результата, состава аудитории и области успешности тренера





2. Подготовка демо-модуля




    1. Структура тренингового модуля

    2. Выбор методов реализации каждого этапа в формате демо-тренинга




      Методы погружение в тренинговое пространство, мотивация участников

      Вводные процедуры (знакомство, сбор ожиданий) в соответствии с ролями участников


      Способы донесения информации


      Практические задания




3. Проведение тренинга




    Позиционирование тренера в зависимости от аудитории

    Роли участников – реальные, презентуемые, игровые


    Специфика динамики в коротком тренинге


    Выбор активностей в соответствии с длительностью модуля, желаемым имиджем, областью успешности тренера


    Поддержание необходимых ролей участников в ходе работы, возврат в тренинговое поле и роли при попытках выхода


    Выигрышные приемы вовлечения участников и поддержания их интереса





4. Завершение тренинга




    Подведение итогов – «двойной режим» тренинговых и реальных ролей

    Фиксация полученной участниками пользы


    Закрепление необходимого впечатления



    * Вебинар — это «виртуальный» семинар, организованный посредством Интернет-технологий. Вебинару присущ главный признак семинара — интерактивность. Преподаватель или преподаватели делают доклад, показывают слайды, рисуют на виртуальной "классной доске" проводят опросы, демонстрируют экран свое компьютера, слушатели задают вопросы (голосом или в чате), а ведущие на них отвечают.


    Пример реального вебинара (по клику откроется видеозапись)



[/more]




Аудитория: бизнес-тренеры, проводящие демонстрационные тренинги для внешних и внутренних клиентов

Семинар может быть интересен организаторам проведения демонстрационных модулей для подготовки и определения критериев оценки


Продолжительность вебинара: 2 часа (начало в 12.00 Мск)


Стоимость участия - 500 руб.


Семинар проводит Анна Моносова - эксперт портала, тренер-консультант, директор по развитию Ars Vitae, кандидат психологических наук, преподаватель МГУ имени Ломоносова. Тренерский стаж – более 15 лет. Автор более 100 научных и научно-популярных работ, в числе которых сборник статей «Бизнес-тренинги: идеи и методы» (под ред. А.Моносовой, Москва, Речь, 2004 , «Книга для бизнес-тренера: мастер-класс Анны Моносовой» и статьи в периодических изданиях - «Бизнес», «Секрет фирмы», «Кадровый менеджмент», «ТОП», «Управление персоналом», «Управление человеческим потенциалом», «Presentation», «Витрина»


Вопросы здесь, регистрация по ссылке http://www.hrm.ru/db/hrm/FE3CDB80968FC3E0C325765700529CA7/show/conference/support_card.html

четверг, 5 ноября 2009 г.

Классики менеджмента. Адлер, Нэнси. Adler Nancy J.

Адлер, Нэнси (1948)

Adler Nancy J.

Краткие биографические сведения

родилась в Калифорнии в 1948 г.;

закончила Калифорнийский университет города Лос-Анджелеса со степенью доктора наук по специальности “менеджмент”;

работала в качестве стажера Белом доме в 1969-1970 гг.;

в 1980 г. получила должность профессора в Университете Макгилла, Монреаль, Канада;

получила звание “Женщины года” в 1996 г.;

лучший университетский профессор Канады 1991г.


Основные работы

International Dimensions of Organzational Behaviour (1986)

Woman in Management Worldwide (1988)

Competitive frontiers: Woman Managers in a Global Economy (1994)


Резюме

Н. Адлер проводит исследования и осуществляет консультирование по вопросам стратегического управления международными человеческими ресурсами, поведению женщин-ведущих менеджеров и женщин-мировых лидеров, ведению международных переговоров, решению проблем культурного синергизма и глобального развития организаций. Ее книги получили широкое международное признание. Например, International Dimensions of Organizational Behaviour (“Международные аспекты организационного поведения”) используется во многих странах при проведении управленческих семинаров, а также в процессе обучения студентов по программам менеджмента в условиях мультикультурной среды. [more=далее]


1. Биографические данные

Профессор Н. Адлер получила три ученые степени в Калифорнийском университете города Лос-Анджелеса: она защитила диплом по политической экономии, затем стала магистром экономики управления и, наконец, в 1980 г. получила степень доктора за свои работы по развитию человеческих систем. Среди ее многочисленных университетских наград можно назвать, в частности, звание лучшей выпускницы года университета, Summa Cum Laude и получение диплома с отличием.

Другие премии и награды, полученные Н. Адлер в период ее научной деятельности включают в себя: почетное звание “Женщина-индивидуальность (Woman of Distinction, 1996), звание лучшего университетского профессора Канады (1991), приглашение на работу в качестве стажера в Белый дом в 1969-70 гг.

В настоящее время Нэнси Адлер занимает должность профессора кафедры исследований организационного поведения и кросскультурного менеджмента в Университете Макгилла, в котором она начала работать еще в 1980 г. Кроме Н. Адлер сотрудничала с Университетом Боккони (Милан, Италия, 1989-1990); Университетом Гонконга (1988-1989); Школой менеджмента INSEAD (Фонтенбло, Франция); с научными организациями Китайской народной республики (1986); Гавайским университетом (1985-1986); Американской высшей школой международного менеджмента (1977-1978).

Профессор Н. Адлер проводит исследования и консультации по стратегическому управлению международными человеческими ресурсами, поведению женщин-ведущих менеджеров и женщин-мировых лидеров, ведению международных переговоров, решению проблем культурного синергизма и глобального развития организаций. Она написала свыше 70 научных статей и руководила созданием фильма A Portable Life. Ее книга International Dimensions of Organizational Behaviour (3-е издание, 1997) вышла в Англии, Франции, Китае и Японии общим тиражом свыше 100 тыс. экземпляров. Н. Адлер является также автором книг Women in Management Worldwide (“Женщины в мире менеджмента”, 1988) и Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy (“Границы конкуренции: женщины-менеджеры в глобальной экономике”, 1994), о последней из которых Джеймс Престон, глава Avon Products сказал: “Если вы беспокоитесь об успехе своей компании в условиях глобальной конкуренции — а я не знаю руководителя, которой не был бы озабочен этой проблемой — то вам обязательно надо прочитать эту книгу”. Компания ВВС широко использовала материалы Н. Адлер при создании документального фильма, посвященного мультинациональным командам.

Н. Адлер консультировала крупные транснациональные компании и правительственных организаций по поводу проектов в странах Европы, Северной и Южной Америки, Среднего Востока и Азии. Она обучала руководителей КНР, читала курс лекций в Университете Гонконга, проводила семинары для топ-менеджеров в INSEAD (Франция) и в Университете Боккони (Италия). В 1990 г. она стала первым лауреатом премии “За выдающийся вклад в преподавание менеджмента” учрежденной Университетом Макгилла.

Н. Адлер входила в состав совета управляющих Американского общества содействия обучению и развитию (ASTD); выполняла исследования по заказу ЮНЕСКО в Канадском консультационном комитете по общественным наукам; работала в Комитете по присуждению грантов при совете по общественным наукам и гуманитарным исследованиям Канады, в исполнительных комитетах Азиатско-Тихоокеанского консорциума по проблемам международного бизнеса, образования и исследований, Ассоциации интенционального персонала и в Научном обществе международного института по изучению управления человеческими ресурсами. Кроме того она активно участвовала в деятельности Академии международного бизнеса (AIB), в Научном обществе содействия мультикультурному образованию, обучению и проведению исследований (SIETAR), а также Академии менеджмента). Н. Адлер получила учрежденную ASTD премию “Международного лидерства”, премию SIETAR за выдающийся вклад в изучение кросскультурных отношений, звание Femme de Mйrite, присвоенное ей Христианским союзом женской молодежи, премию Sage (мудрости) за научный вклад в теорию менеджмента. Она была избрана почетным членом Академии международного бизнеса, почетным членом Академии менеджмента и была удостоена звания лучшего профессора Канады.


2. Основной научный вклад

Н. Адлер внесла значительный вклад в исследование проблем кросскультурного менеджмента, стратегического управления международными человеческими ресурсами, поведения женщин, ставших мировыми лидерами.


Кросскультурный менеджмент

Книга International Dimensions of Organizational Behaviour вышла уже третьим изданием (Sought-West Publishing 1997; Kent 1991,1986). Она была переведена на китайский, японский и французский языки, а в настоящее время готовится ее выпуск в Малайзии и Корее. Одна из основных идей ее автора заключается в необходимости разрушения традиционных концептуальных, теоретических и практических границ понимания людей и управления ими в разных странах мира. В первой части книги Н. Адлер уделяет основное внимание воздействию различных типов культуры на деятельность организаций и на поведение их членов. Во второй части книги анализируются пути преодоления трудностей, связанных с культурным многообразием. Способы решения проблем, развитие организации, мультикультурные команды, вопросы лидерства, мотивации и принятия решений являются главными темами этого раздела. Наконец, в третьей части рассматриваются возможности использования интернационального подхода для ведения переговоров и осуществления менеджмента в конфликтных условиях. Этот раздел посвящен преодолению проблем, связанных со взаимодействием культур.

Н. Адлер начинает свою книгу с рассмотрения международной карьеры в условиях изменения культурно-национальной обстановки. При этом исходное поведение и повторные действия анализируются с точки зрения работника организации. Шок от встречи с неизвестной ранее культурой, проблемы взаимодействия с иностранной культурой и возврата “домой” являются основными анализируемыми темами, которые дополняются также анализом новой ситуации с точки зрения семейных отношений. В гл. 7 Н. Адлер пишет: “Имеют ли русские в начале переговоров те же ожидания, что и арабы? Нет. Ведут ли арабы переговоры в том же стиле, что и американцы? Опять нет”. Все международные переговоры являются формой кросскультурных взаимодействий. Далее автор указывает на то, что руководители могут тратить впустую до 50% общего времени переговоров. Кроме того, культурное многообразие затрудняет эффективное осуществление коммуникаций. Всегда следует помнить о том, что иностранцы могут воспринимать, интерпретировать и оценивать мир иначе, чем мы.

Большой интерес представляет также краткое описание в книге различных поведенческих приемов в ходе осуществлении вербальных переговоров. Они включают в себя применение обещаний, угроз, рекомендаций, предостережений, вознаграждения, наказания, призывов к соблюдению нормативных требований, обязательств, самостоятельного раскрытия намерений, выражения сомнения, приказания, начальных уступок. Например, бразильцы часто используют “нет” и начальные уступки, а японцы — рекомендации и обязательства. Американцы же отдают предпочтение обещаниям. Значит ли это, что каждый человек, оказавшийся в Риме, должен вести себя как все настоящие римляне? Разумеется нет. Попав в Рим, Пекин или Осаку, ведите себя как эффективно действующий иностранец, советует Н. Адлер; культура действительно оказывает влияние на организации как результат того, что люди общаются, сотрудничают и ведут переговоры с другими индивидами.


Стратегическое управление международными человеческими ресурсами

В 1983 г. Н. Адлер провела обзор публикаций на темы менеджмента в 24 ведущих научных журналах за 1970-е гг. Ее исследование позволило установить, что проблемам международного организационного поведения/управления человеческими ресурсами (ОП/УЧР) были посвящены только 4,2% из них. В 1990 г. было проведено повторное, более широкое исследование. Оказалось, что проблемы ОП/УЧР рассматривались в 25% публикаций, а международная тематика — в 33% статей. Если провести наложение этих групп, то окажется, что 2,3% из рассмотренных публикаций классифицировались как международные ОП/УЧР.

Проведенный анализ позволил Н. Адлер сделать выводы о важности кросскультурных взаимодействий, устойчивом существовании различий между культурами, необходимости интеграции теоретических и практических подходов. Первая закономерность указала на переход от исследований одной страны и сравнительных статей об ее особенностях к публикациям по кросскультурным взаимодействиям. По сравнению с исследованиями 1970-х гг. число статей, посвященных проблемам взаимодействий культур практически удвоилось. Кросскультурные взаимодействия и технологические инновации являются чрезвычайно важными в современных условиях и могут рассматриваться в качестве реакций на потребности обмена научными знаниями. При этом используются рыночные иерархии и сети. Стратегические частные и бизнес сети во многом определяют инновационные способности многих высокотехнологичных фирм. Транснациональные компании активно формируют стратегические союзы и сети. В наши дни речь идет уже не о доминировании национальной культуры в штаб-квартирах компаний или конкретной культуры на каждой отдельно взятой территории, а скорее о существовании сетей союзов равноправных культур.

Вторая выявленная Н. Адлер тенденция состоит в том, что культуры никуда не исчезают. Одна группа авторов статей утверждала, что во всем мире происходит конвергенция менеджеров, в результате которой их поведение становится более однообразным; другие ученые настаивали на существовании обратного процесса, получившего название дивергенции. Результаты исследований, выполненных Н. Адлер, подтвердили правильность второй точки зрения. Наконец, Н. Адлер установила, что при объединении научных и практических подходов возникают наиболее важные и передовые тенденции мышления. Кроме того, она выяснила, что профессиональные журналы, публикующие результаты научных исследований, обычно печатают:

• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их доли в общем количестве ОП/УЧР статей, чем это делают чисто научные или чисто профессиональные журналы;

• больше международных ОП/УЧР статей с точки зрения их общей доли в сегодняшнем количестве ОП/УЧР статей по сравнению с данными, сообщавшимися в 1970-х гг.;

• больше результатов исследований по международному взаимодействию, чем только научные или только практические журналы;

• больше международных ОП/УЧР статей, посвященных проблемам культуры, чем только научные или только практические журналы;

• больше статей, признающих важность культурных факторов, чем журналы двух других типов.


Глобальная конкуренция требует, чтобы фирмы и их сотрудники постоянно взаимодействовали с выходцами из разных стран мира. Традиционное, основанное на достижениях ОП/УЧР мышление менеджеров транснациональными компаниями и исследователей транснациональных движущих сил рынка требует корректировок.


Женщины как глобальные лидеры

Изучение поведения женщин-лидеров в сфере глобального менеджмента стало предметом последних работ профессора Н. Адлер. В этом разделе мы обратимся к одной из самых последних ее статей — “Global Leadership: Women Leaders” (“Глобальное лидерство: женщины-руководители”). При поиске будущих лидеров многие из нас продолжают мужчин в качестве моделей поведения руководителей XXI в. рассматривать исторические примеры успешных действий. И лишь немногие исследователи обращаются к историческим образцам действий женщин-лидеров и их потенциальным возможностям в сфере управления.

Определение понятий глобальных лидеров и глобального лидерства требуют уточнений и Н. Адлер берется за решение данной задачи. Анализируя деятельность Аниты Роддик, основательницы успешно действующей глобальной фирмы The Body Shop, Н. Адлер показывает, что:

Лидеры мира бизнеса должны стремиться к тому, чтобы быть настоящими гражданами нашей планеты. Они несут глобальную ответственность за свои действия, которые влияют не только на состояние делового мира, но и на решение проблем бедности, национальной безопасности и защиты окружающей среды. Следует признать, что многие бизнесмены стремятся уклониться от подобной ответственности, поскольку обычно руководствуются соображениями материальной выгоды, а не морали.

Экс-президент Ирландии Мери Робинсон писала о том, что:

Женщины-лидеры нередко имеют собственный подход к роли главного “сказочника” страны: они олицетворяют собой символ нации и рассказывают согражданам такие истории, которые помогают им формировать чувство общей идентичности. Такой тип лидерства основывается на “влиянии и воодушевлении”, а не на обыкновенном командовании.

Н. Адлер указывает на то, что в 1950-х гг. в мире не был ни одной женщины, занимавшей должность президента страны или премьер-министра, в 1960-х гг. их было три, в 1970-х гг. — пять, в 1980-х гг. — восемь, а в 1990-х гг. — уже двадцать одна. Более половины всех ставших политическими лидерами государств женщин, впервые заняли свои высокие должности в течение последних семи лет. Похожая картина наблюдается и в мире бизнеса. В настоящее время женщины являются владелицами одной трети всех американских частных фирм. Н. Адлер указывает на следующие черты обобщенного процесса появления женщин-мировых лидеров:

1. Многообразие определяет модель продвижения. Основной особенностью процесса появления женщин-мировых лидеров является многообразие путей их продвижения, проявляющееся в том, что женщины все больше выдвигаются на высшие руководящие позиции во всем мире, а не только в отдельных странах, фирмах или организациях.

2. Желания людей: надежды, перемены, единство. Н. Адлер утверждает, что женщины-лидеры являются более выразительным и привлекательным символом необходимых перемен. Помимо этого они олицетворяют единство. В общем случае, во всем мире образ женщины-лидера все больше ассоциируется с необходимыми переменами, не только с надеждой на будущее единство, но и с реальными возможностями его достижения.

3. Действия определяются собственным видением проблем, а не иерархическим статусом. Н. Адлер заявляет, что большинство женщин-лидеров руководствуются своими вИдением ситуации и ощущением предназначения, а не требованиями сложившегося порядка. Власть и высокая должность являются для них не самоцелью, а лишь средством для выполнения своей миссии.

4. Источник власти: более широкая поддержка. Женщины-лидеры не полагаясь лишь на традиционные иерархические или структурные формы обеспечения своих полномочий стремятся получить более широкую общественную поддержку. Для политических лидеров такая поддержка обеспечивается непосредственно населением (Мери Робинсон, Корасон Акино и Беназир Бхутто). В бизнесе источником поддержки и власти становится прямая поддержка рынка и сложившаяся во многих современных организациях система отношений.

5. Продвижение к власти: нестандартный путь. Вместо продвижения по всем ступенькам карьерной лестницы внутри организации женщины-лидеры нередко приходят на высшие руководящие посты со стороны. Так Гру Харлем Брутланд, через шесть лет после получения степени доктора медицинских наук стала премьер-министром Норвегии.

6. Мировое лидерство: доступность глобальному обзору. Женщина, работающая в международном бизнесе, обычно становится более заметной фигурой, чем ее коллеги-мужчины. Такие “бизнес-леди”, как правило, легче устанавливают контакты с новыми клиентами, поставщиками и правительственными чиновниками, а также лучше запоминаются ими. Подобным образом и женщины, ставшие политическими лидерами, также становятся более заметными на мировой арене, чем мужчины. Например, вопрос, наиболее часто задававшийся бывшему премьер-министру Англии Маргарет Тэтчер, звучал следующим образом: “Что такое быть женщиной — премьер-министром?”.


Оценка и выводы

Н. Адлер является одним из ведущих специалистов в сфере международного менеджмента. Она не только сотрудничала с ведущими транснациональными компаниями в разработке проектов для стран Европы, Северной и Южной Америки, Среднего Востока и Азии, но и написала свыше 70 научных статей и руководила созданием фильма A Portable Life. Деятельность многих современных организаций давно вышла за национальные границы, и Н. Адлер одной из первых обратила на это внимание. До недавнего времени большинство наших представлений о менеджменте основывалось на американском опыте. Однако сегодня нам нельзя сводить все мировое разнообразие к нескольким, кажущимся достаточно простыми универсальным принципам: мы не можем позволить себе роскошь убедить себя в том, что существует единственный наилучший способ управления.